متاح
إدارة الأداء
يُعِدّ دورات لتقييم الأهداف والكفاءات مع التقييم متعدد المصادر، ويدير النماذج والدرجات والنتائج.
ما الدورة التي تديرها وحدات الأداء والتطوير؟
تهدف وحدات الأداء والتطوير إلى إخراج التقييم من نموذج يُملأ مرة واحدة في نهاية الفترة وتحويله إلى دورة مرتبطة بالتطوير: يُحدَّد الهدف، ويُتابَع طوال الفترة، ويُقيَّم في نهايتها، وتُلبّى حاجة التطوير الناتجة بالتدريب وبخطوات المسار الوظيفي. ويبني Sora İK (برنامج إدارة الموارد البشرية من Sora Yazılım Teknolojileri) طرفي هذه الدورة بوحدتين متاحتين للاستخدام اليوم:
- إدارة الأداء: لإجراء التقييمات الدورية بأهداف قابلة للقياس مثل KPI (مؤشرات الأداء الرئيسية)، وبتقييم الأهداف والكفاءات، وبالتغذية الراجعة بزاوية 360 درجة.
- إدارة التعلّم (LMS): لتخطيط التدريبات بنهج LMS (نظام إدارة التعلّم)، ومتابعة الحضور والتدريبات الإلزامية.
ستملأ الوحدات القادمة قريبًا وسط الدورة: متابعة الأهداف خلال الفترة، وخطة الكفاءات والمسار الوظيفي، وتأمين بدلاء للمناصب الحرجة، والتغذية الراجعة اليومية. ولأن سجلات التقييم تتضمن معلومات حساسة عن الموظف، يُشرح نهج حمايتها في صفحة الأمان وحماية البيانات، وتُشرح الباقات في صفحة الأسعار.
كيف يكمّل التقييم الدوري والمتابعة خلال الفترة أحدهما الآخر؟
لا يحل التقييم الدوري محل المتابعة خلال الفترة ولا العكس؛ فسجلات الفترة تجعل تقييم نهاية الفترة يستند إلى أمثلة ملموسة لا إلى الذاكرة.
| المعيار | التقييم الدوري | المتابعة خلال الفترة |
|---|---|---|
| التوقيت | في نهاية الفترة | طوال الفترة، ضمن سير العمل |
| السؤال الأساسي | إلى أي مدى تحققت الأهداف؟ | ماذا يحدث في الطريق إلى الهدف؟ |
| المُخرَج | الدرجة، وملاحظة التقييم، والحاجة التطويرية | تحديث الهدف، وملاحظة الاجتماع، والتغذية الراجعة |
| الوحدات ذات الصلة | إدارة الأداء | الأهداف والاجتماعات الفردية، والتغذية الراجعة والتقدير (كلتاهما قريبًا) |
فيمَ ستفيد وحدات الأداء والتطوير القادمة قريبًا؟
ستُضاف الوحدات التالية قريبًا، وستتضح نطاقاتها أثناء التطوير. وترد الفئات الأخرى في صفحة الوحدات.
| الوحدة | فيمَ تفيد |
|---|---|
| الأهداف والاجتماعات الفردية | متابعة الأهداف طوال الفترة وتوثيق الاجتماعات المنتظمة بين المدير والموظف |
| الكفاءات وتخطيط المسار الوظيفي | مقارنة الكفاءات التي يتطلبها المنصب بالمستوى الحالي للموظف ورسم مسار للتطوير |
| تخطيط التعاقب الوظيفي | تحديد البدلاء المحتملين للمناصب الحرجة ومستويات جاهزيتهم |
| التغذية الراجعة والتقدير | تقديم التغذية الراجعة دون انتظار نهاية الفترة وإبراز العمل الجيد |
الأهداف والاجتماعات الفردية قريبًا
تهدف وحدة الأهداف والاجتماعات الفردية إلى ألا تُنسى الأهداف المحددة في بداية الفترة حتى نهايتها، وإلى توثيق الاجتماعات المنتظمة بين المدير والموظف. فعندما لا تُحدَّث الأهداف خلال الفترة، قد يتحول تقييم نهايتها إلى مفاجأة للطرفين، أما ما يُناقش في الاجتماعات الفردية فيبقى في الغالب في ملاحظات لا يعود إليها أحد. وفي الوحدة المخطط لها سيمكن ربط أهداف الشركة والفريق والفرد ببعضها، وسيحدّث الموظف التقدم خلال الفترة، وستظهر التغييرات على الهدف مع سجلها. ولإيضاح كيفية تقييم الهدف في نهاية الفترة منذ البداية، سيتضمن تعريف الهدف حقلي المعيار والقيمة المستهدفة. وسيمكن حفظ قالب جدول أعمال للاجتماعات الفردية والملاحظات المشتركة والإجراءات المطلوب متابعتها، وستُحفظ ملاحظات المدير الخاصة منفصلةً عن الملاحظات المشتركة بين الطرفين. وتركّز وحدة إدارة الأداء المستخدَمة اليوم على كيفية قياس الأهداف في نهاية الفترة، أما هذه الوحدة فستتابع التغيير الذي يمر به الهدف طوال الفترة وتقدّم مُدخلًا للتقييم. وسيستند الوصول إلى سجلات الاجتماعات إلى الصلاحيات في وحدة الأدوار والصلاحيات والأمان.
الكفاءات وتخطيط المسار الوظيفي قريبًا
ستُضاف وحدة الكفاءات وتخطيط المسار الوظيفي قريبًا لتعريف المعارف والمهارات والسلوكيات التي يتطلبها كل منصب، وبيان موقع الموظف من هذه التوقعات. فاستناد قرارات الترقية إلى الانطباع الشخصي، وعدم معرفة الموظف بما ينبغي أن يطوّره للخطوة التالية، مشكلة شائعة في المنشآت. وفي الوحدة المخطط لها سيُنشأ فهرس من الكفاءات الفنية والسلوكية، ويُربط المستوى المتوقع لكل منصب بتعريف المنصب في الهيكل التنظيمي والمناصب. وسيُترك للمنشأة أن تقرر هل يُجرى تقييم الكفاءات من المدير وحده أم مع التقييم الذاتي للموظف. وسيؤخذ المستوى الحالي للموظف من نتائج التقييم، وسيتحول الفرق بين المستوى المتوقع والحالي إلى خطة تطوير فردية، ويمكن اقتراح التدريبات التي تسد هذا الفرق عبر إدارة التعلّم (LMS). وسيمكن أيضًا تعريف مسارات وظيفية تبيّن الكفاءات اللازمة للانتقال من منصب إلى آخر، وسيرى الموظف هدفه الوظيفي ونواقصه وفقًا لهذا الهدف. وبذلك تستند محادثات المسار الوظيفي إلى معايير ملموسة بدلًا من عبارات النية الحسنة العامة.
تخطيط التعاقب الوظيفي قريبًا
يُخطَّط لوحدة تخطيط التعاقب الوظيفي (Succession) لكي يُحدَّد مسبقًا من سيواصل العمل عندما يغادر شاغل منصب حرج أو يُرقّى أو يغيب عن العمل مدة طويلة. وهذه الحاجة ليست خاصة بالشركات الكبيرة وحدها؛ ففي المنشآت الصغيرة تتركز المعرفة الحرجة في كثير من الأحيان لدى شخص واحد، وقد يوقف رحيله العمل مباشرةً. وفي الوحدة المخطط لها ستُعلَّم المناصب الحرجة، وتُحدَّد لكل منصب الأسماء المرشحة لتكون بديلة ومستويات جاهزيتها. وسيساعد عرضٌ للمخاطر يبيّن المناصب التي لا بديل لها أو التي لم يجهز بديلها بعد على تحديد أولويات الإدارة. وستُربط خطوات التطوير اللازمة للمرشحين البدلاء بتخطيط الكفاءات والمسار الوظيفي، والتدريبات بـإدارة التعلّم (LMS). ولأن خطط التعاقب تتضمن تقييمات حساسة عن الموظفين، يُستهدف قصر الوصول إليها على الإدارة العليا ومستخدمي الموارد البشرية المخوَّلين. والغرض من الخطة ليس إعلان أحد مرشحًا، بل حماية استمرارية المعرفة والعمل في المؤسسة.
التغذية الراجعة والتقدير قريبًا
ستُتاح وحدة التغذية الراجعة والتقدير قريبًا لكي يُناقش العمل الجيد والسلوكيات التي تحتاج إلى تطوير دون انتظار نهاية الفترة. ففي تقييمات نهاية الفترة يُتذكَّر غالبًا ما حدث في الأسابيع الأخيرة، ويضيع عمل جيد أُنجز قبل أشهر أو تغذية راجعة لم تُقدَّم في وقتها. وفي الوحدة المخطط لها سيتمكن الموظفون والمديرون من كتابة تغذية راجعة قصيرة لبعضهم خلال الفترة، واختيار ما إذا كانت ستظهر للمتلقي وحده أم لمديره أيضًا. وسيمكن مشاركة رسائل التقدير بشكل مرئي داخل الفريق وربطها بقيم الشركة. وستُعرض هذه السجلات سياقًا في عملية إدارة الأداء في نهاية الفترة؛ غير أنه لا يُستهدف إضافة التقديرات تلقائيًا إلى درجة الأداء، وبذلك لا يتحول التقدير إلى سباق لجمع النقاط. والتقييم بزاوية 360 درجة المستخدَم اليوم تغذية راجعة منظمة ودورية، أما هذه الوحدة فستشمل التغذية الراجعة اليومية والطوعية. وستُعالَج مشاركة تقديرات الفريق على مستوى الشركة مع أعمال الحائط الاجتماعي في فئة تجربة الموظف.